中國種業(yè)兼并重組大勢——-國進民退
2011年8月,，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于加快推進現(xiàn)代農(nóng)作物種業(yè)發(fā)展的意見》，提出“支持大型企業(yè)通過并購,、參股等方式進入農(nóng)作物種業(yè),；鼓勵種子企業(yè)間的兼并重組，尤其是鼓勵大型優(yōu)勢種子企業(yè)整合農(nóng)作物種業(yè)資源,，優(yōu)化資源配置”的戰(zhàn)略目標(biāo),。國企借助國家資本進入農(nóng)作物種業(yè)，以控股,、參股或全資收購形式拓展種子業(yè)務(wù),，大有“央企稱雄種業(yè)之勢”。
一,、擷采三家國企兼并重組民營種業(yè)案例
在全球農(nóng)資行業(yè)兼并重組高潮中,，中國種業(yè)界進入兼并重組空前活躍期。中信集團,、中農(nóng)發(fā)集團,、中種集團公司等國企率先進入農(nóng)作物種業(yè)拓展業(yè)務(wù)。
1,、中信集團入主隆平高科,。2014年10月16日，隆平高科在經(jīng)歷國企轉(zhuǎn)民企后再次蝶變?yōu)閲?。隆平高科確定“3+X”產(chǎn)品新戰(zhàn)略,，以水稻,、玉米和蔬菜種子作為主營業(yè)務(wù)，憑借雄厚國企資金優(yōu)勢頻頻開展種業(yè)兼并動作,。2015年,，收購或控股天津德瑞特種業(yè)、天津市綠豐園藝新技術(shù)公司,。2016年,，收購廣西恒茂種業(yè)、黑龍江廣源種業(yè),、安徽江淮園藝種業(yè),。2017年，收購湖南金稻種業(yè),、湖北惠民種業(yè),、三瑞農(nóng)科種業(yè)、河北巡天種業(yè)等,。2017年12月，隆平高科參股陶氏益農(nóng)在巴西玉米種子業(yè)務(wù),，借助巴西業(yè)務(wù)打開南美洲市場,。2018年3月，隆平高科與中國化工集團有限公司合資設(shè)立先隆生物科技有限公司,；2018年8月,，隆平高科以13.87億元收購北京聯(lián)創(chuàng)種業(yè)擴展玉米種子業(yè)務(wù)。隆平高科快速兼并被錄入世界種業(yè)十強之一
2,、農(nóng)發(fā)種業(yè)通過外延實施國際化戰(zhàn)略,。“農(nóng)發(fā)種業(yè)”原屬中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團上市公司—“中農(nóng)資源”農(nóng)資貿(mào)易公司,。2011年至2013年,，中農(nóng)資源快速擴張，陸續(xù)兼并了河南地神種業(yè),、廣西格霖種業(yè),、湖北種子集團、山東天泰種業(yè),、中墾錦繡華農(nóng)種業(yè),、山西潞玉種業(yè)、江蘇金土地種業(yè)等8家種子企業(yè)和1家農(nóng)資貿(mào)易公司,，涵蓋玉米,、水稻、小麥,、甘蔗,、馬鈴薯、油菜、棉花等多種農(nóng)作物種子,。中農(nóng)資源實現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)的快速轉(zhuǎn)變,，種業(yè)連年收入占比保持在80%以上。2014年1月,，“中農(nóng)資源”股票更名為“農(nóng)發(fā)種業(yè)”（600313）,。農(nóng)發(fā)種業(yè)開始實施打造央企農(nóng)資一體化戰(zhàn)略：第一步，通過外延式擴張形成種子+農(nóng)藥(除草劑)的格局,。第二步,，通過內(nèi)部整合、外研合作推進國際化種業(yè)戰(zhàn)略,。2014年9月,，農(nóng)發(fā)種業(yè)兼并中國農(nóng)藥百強企業(yè)河南（穎泰）農(nóng)化公司；同期,，農(nóng)發(fā)種業(yè)依靠控股子公司---湖北省 種子集團“走出去”,，在巴基斯坦設(shè)立“HS農(nóng)業(yè)（私人）有限公司”推進國際化種業(yè)戰(zhàn)略。
3,、中種集團公司通過兼并圓了種為業(yè)“航母”夢,。中國種子集團公司是中國最大的國營種子企業(yè)。2011年8月,，中種集團公司率先發(fā)出“聯(lián)手打造中國種業(yè)‘航空母艦’,、共同推動中國種業(yè)升級發(fā)展”的倡議。2011年以來,，中種集團公司先后通過獨資,、并購或參股四川川種種業(yè)、廣東金稻種業(yè),、湖南洞庭高科種業(yè),、安徽皖墾種業(yè)、河南聯(lián)豐種業(yè),、北京雜交小麥種業(yè),、湖北武陵種業(yè)、山東魯研種業(yè),、四川宜字頭種業(yè),，加上原有的獨資、合資,、控股子公司福建農(nóng)嘉種業(yè),、四川綿陽水稻種業(yè)、北京華樂種苗,、中種集團云南種業(yè),、北京鈕內(nèi)姆種業(yè)等,，至2017年12月，中種集團公司已發(fā)展成為擁有“5大作物,、22家省級機構(gòu),、2000個縣級經(jīng)銷商，年銷量近1億公斤”的育繁推一體化公司,。2014年1月,，中種集團公司在與孟山都公司合資成立中種迪卡種子公司，培育的迪卡系列玉米種子擴展到東北和黃淮玉米產(chǎn)區(qū)獲得豐厚利潤,。
中國種業(yè)兼并重組大勢——-國進民退X
二,、種業(yè)兼并從“民進國退”到“國進民退”
回溯源頭，2000年12月中國頒布實施的種子法規(guī)定,，要求種子企業(yè)實行政企,、政事、企事分開,，但阻力很大,，進展緩慢。直至2007年4月,，全國種子公司完成政企脫鉤的,，省級為56.7%，市級為38.6%,，縣級為23.1%。2007年11月,，農(nóng)業(yè)部發(fā)布《關(guān)于進一步推進種子管理體制改革的緊急通知》（農(nóng)辦農(nóng)〔2007〕53號）,，同時派出6個體制改革督導(dǎo)組進行實地督導(dǎo)，全國90%以上的種子企業(yè)迅速派對重組,。2008年8月農(nóng)業(yè)部資料,，原隸屬各級農(nóng)業(yè)部門的2339家國有種子企業(yè)，已有1986家完成了脫鉤任務(wù),，脫鉤完成率為85%,，其中省、市,、縣三級分別完成91%,、87%和84%。2010年12月農(nóng)業(yè)部資料,，全國注冊500萬元以上的種子公司8700多家,，其中，國有種子公司2000多家,，民營種子公司迅速增加到6400多家,。
時過境遷了,。在全球農(nóng)資行業(yè)快速發(fā)展以及兼并重組新形勢下，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于加快推進現(xiàn)代農(nóng)作物種業(yè)發(fā)展的意見》,，鼓勵國企通過并購,、參股等方式進入種業(yè)。表面看來,，種業(yè)發(fā)生的兼并反映了資本市場對種業(yè)未來發(fā)展方向和潛力的認可,，但兼并潮的背后折射出的是，歷經(jīng)艱辛磨難快速發(fā)展起來的民營種業(yè)正邁步一個關(guān)鍵調(diào)整期,。在連年種子供大于求形勢下,，種業(yè)老板處在撲索迷離、舉步維艱的境地,，期盼社會資本進入種業(yè),。一是企業(yè)力所不能及地追求育繁推一體化，品種供給遭遇科技創(chuàng)新的瓶頸,；二是企業(yè)家缺乏資本知識,、融資技巧以及眾籌思維，民營種業(yè)遭遇自誕生以來最困難的融資時期,，資金周轉(zhuǎn)緊張,，產(chǎn)業(yè)升級需要尋求資本市場的幫助；三是多數(shù)民營企業(yè)是在家族或親朋基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的,，面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型壓力和企業(yè)家代際更替的雙重挑戰(zhàn),，亟待通過創(chuàng)新提升現(xiàn)代管理水平以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展變革期。正在進行的種業(yè)并購有兩個維度：一種是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合,；一種是不同農(nóng)資產(chǎn)品的橫向整合,。從思維層次看，它是一次產(chǎn)業(yè)鏈條的優(yōu)化整合,，打破條塊分割的傳統(tǒng)行業(yè),，堅定地重組或破產(chǎn)僵尸種業(yè)和淘汰經(jīng)銷“游擊隊”，使種子產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步趨于合理,。
三,、種子企業(yè)兼并成功的一半是整合
在“國進民退”快速兼并整合形勢下，從2011年至2017年底,，全國種子企業(yè)從8700多家減至5203家,，其中玉米種子企業(yè)減至1264家、水稻種子企業(yè)減至971家,、小麥種子企業(yè)減至1170家,、大豆種子企業(yè)減至442家、 棉花種子企業(yè)減至442家,、油菜種子企業(yè)減至329家,、花生種子企業(yè)減至239家（引自智種網(wǎng)：我國種業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀）,。種子行業(yè)經(jīng)歷一場前所未有的重新洗牌，資本運作頻頻是種業(yè)兼并重組的新動向,。
隨著國家資本的進入,，兼并整合蘊含著產(chǎn)生種業(yè)巨頭的捷徑。企業(yè)在兼并過程中展現(xiàn)的是實力,，兼并得以成功的一個關(guān)鍵因素是整合,，甚至可以說，兼并的一半是整合,。兼并是兩個商業(yè)交易主體的融合,，不存在任何一方的優(yōu)越感，應(yīng)該是對雙方都帶來實惠,。種業(yè)體量并非兼并交易的看點,，兼并后的一系列整合更值得關(guān)注。資本進入還不能完全代表企業(yè)兼并的成功,，還要看一加一能否大于二,？因為任何企業(yè)的兼并都有它的目的，或者產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),，或者獲得某種稀缺資源,，或者吸收管理團隊。企業(yè)的兼并只是整合的第一步,，而兼并之后的整合更具有挑戰(zhàn)性,。
有專家指出，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是種業(yè)兼并重組的最大制約因素,。這些制約因素可歸結(jié)為四大難點,，管理融合難、信息獲取難,、價值評估難、政策落地難,。從當(dāng)前我國種業(yè)兼并“國進民退”的趨勢看,，種業(yè)兼并多停留在擴張層面，規(guī)模擴張多,，有效整合少,，兼并方合并財務(wù)報表，被兼并方獲得資金,，缺乏管理創(chuàng)新,、體制創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新，未能實現(xiàn)雙方管理融合的協(xié)同發(fā)展和質(zhì)量提升,。往往是有兼并無整合,，股權(quán)變更后各子公司仍然處于“各自為政”的狀態(tài),。傳統(tǒng)思路下的整合以種子行業(yè)內(nèi)的垂直整合為主，但種業(yè)并非農(nóng)業(yè)中的孤立領(lǐng)域,，單純的行業(yè)內(nèi)整合難以突破跨行業(yè)發(fā)展的限制,，企業(yè)兼并不僅沒有創(chuàng)造一加一大于二的局面，多數(shù)企業(yè)兼并可能得到一加一小于二的結(jié)果,。兼并容易整合難,，這是每一個兼并企業(yè)面臨的艱難課題。歷史已經(jīng)證明,，行政力量可以通過兼并產(chǎn)生巨無霸的規(guī)模企業(yè),，但往往不能孵化出具有創(chuàng)造力和顛覆性的企業(yè)。
四,、種子企業(yè)未能建成科技創(chuàng)新的主體
種子企業(yè)經(jīng)營的是種子,，而真正占領(lǐng)市場的是品種和品牌。品種是企業(yè)進入市場的核心競爭力,，科技創(chuàng)新是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵,。誰擁有突破性的創(chuàng)新品種，誰就擁有種業(yè)競爭的主動權(quán),，誰就擁有了市場和發(fā)展動力,。資本天生是逐利的，自然會選擇具有育成品種和創(chuàng)新能力的企業(yè)投資,，通過兼并重組將種業(yè)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中,，推動種業(yè)向育、繁,、推一體化方向發(fā)展,。
應(yīng)該清醒地看到，中國種業(yè)發(fā)展還存在明顯的短板,。如自主創(chuàng)新能力不強,，種業(yè)突破性關(guān)鍵技術(shù)和創(chuàng)新成果缺乏。企業(yè)發(fā)展還有明顯差距,，技術(shù)儲備和人才缺乏,。種業(yè)安全仍存在隱患，部分優(yōu)良品種核心種源仍依賴進口,。必須通過體制和機制的改革和創(chuàng)新逐步完善,。
科研體制改革是一場系統(tǒng)性、整體性,、重構(gòu)性的變革,。按照中央關(guān)于推進事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見，新品種選育主體應(yīng)由公共科研單位向企業(yè)轉(zhuǎn)移,，最終目標(biāo)應(yīng)該是取消事業(yè)單位,，市場的歸市場,，社會的歸社會，政府的歸政府,。按照市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律,，應(yīng)重新構(gòu)筑以企業(yè)為主導(dǎo)的研發(fā)體系，確立企業(yè)是育種科研創(chuàng)新的主體,，讓育種研發(fā)在企業(yè)中唱主角,，才能掌握種子市場競爭的主動權(quán)。
在計劃經(jīng)濟時期,，我國科研院所或農(nóng)業(yè)院校擁有種質(zhì)資源,、育種人員以及國家投入科研經(jīng)費；進入市場經(jīng)濟環(huán)境之后,，育種主體面臨從科研院所向企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,。科研體制改革長期徘徊于市場經(jīng)濟邊緣,，種子企業(yè)科技創(chuàng)新能力不足,，依靠政府提倡的所謂“體制創(chuàng)新”、“科企合作”,、“企業(yè)兼職”等辦法均流于形式,，農(nóng)業(yè)科研院所存在的育繁推脫節(jié)和產(chǎn)學(xué)研分離體制始終未能徹底解決，種子企業(yè)很難建成科技創(chuàng)新的主體以及市場競爭的主體,。
五,、層級式管理體制缺乏改革和創(chuàng)新
國營種子企業(yè)在某些方面還保留著深刻的計劃經(jīng)濟體制烙印，在市場化進程中暴露出許多深層次問題,，其實質(zhì)乃是行政體制改革與經(jīng)濟體制改革未能同步進行,。沒有公司結(jié)構(gòu)上的脫胎換骨，沒有戰(zhàn)略和技術(shù)的創(chuàng)新,，沒有運作效率上的提升,，國營種子企業(yè)都難以為繼。要充分認識“政府主導(dǎo)型”經(jīng)濟的特殊性,，種業(yè)兼并重組不是自下而上而是自上而下,，也就是說上層在要求兼并，誤以為依靠資本就可以獲得科技和市場,。種業(yè)發(fā)展迫切需要解決投資渠道、資本集中度和發(fā)展方向等問題,，管理部門偏重于權(quán)力建設(shè),，重視許多容易顯示政績的細枝末節(jié)，卻忽視市場經(jīng)濟與舊體制間的沖突,，對各方利益博弈缺少方向感,，導(dǎo)致企業(yè)失去了循序漸進式積累資本和謀求發(fā)展的機會,。層級式管理體制缺乏改革和創(chuàng)新，重兼并,，輕管理,，未能從職能轉(zhuǎn)換和科技創(chuàng)新推進種業(yè)市場化進程。
一家被國企兼并的某市種業(yè)老板坦言：中國式國企最讓人詬病的就是固化的管理層級和結(jié)構(gòu),，傳統(tǒng)思維的惰性,，被動接受信息技術(shù)，對于消費市場變化的遲鈍,，機構(gòu)臃腫,，權(quán)力集中，官銜附身,，層級分明,，享受著存在感和成就感，企業(yè)管理職業(yè)化任重道遠,。集團公司要參照“行政級別”排列部屬司局級企業(yè),，下屬相對應(yīng)地比對為（副）部級、局級,、處級,、科級，享受著類同政府公務(wù)員的級別,，被兼并的種子公司或制種基地公司也要論資排輩了,。正縣級企業(yè)鄙視副縣級企業(yè)，副縣級企業(yè)鄙視正科級企業(yè),，如此類推,。絕大多數(shù)國營種業(yè)基本上是“金字塔”管理模式，越到底層越缺乏創(chuàng)新力,，從種業(yè)破產(chǎn)倒閉事例恰巧又是按照這個順序,，由低級別到高級別發(fā)生的，所以笑到最后的是正縣級以上企業(yè),，他們基本都回到黨政部門繼續(xù)當(dāng)官,，最不行也掛職調(diào)研員或者是政協(xié)副主席什么的。被兼并的民營種業(yè)完全實行政府式管理制度,，開會出差住宿吃飯都要按級別層層審批,，種業(yè)市場交易活動的自由度一點都沒有了。企業(yè)不再需要創(chuàng)新,，創(chuàng)新反而還會帶來麻煩和副作用,，所有的概念就是一個詞——“必須按流程辦事”，所以老板一直在強調(diào)“執(zhí)行力”。實在受不了啦,！辭職走人啦,！